Ziel- und Strategieentwicklung für das Unternehmen – S&P Führung

Was für einen Golfer selbstverständlich ist – sich zu orientieren und zu schauen, wo die Fahne sich befindet und welche Hindernisse dazwischen liegen -, all das gilt auch für jede Führungskraft. Je nach Führungsebene gilt es, Unternehmensziele, Bereichs-, Abteilungs- oder Teamziele zu setzen. Dieser Zielsetzungsprozess verläuft idealerweise sowohl von unten nach oben wie von oben nach unten. Die Unternehmensleitung gibt die grobe Marschrichtung an und die Mitarbeiter wissen, was realistisch auf dem Markt, in der Produktion etc. machbar ist. Doch Ziele allein genügen nicht, ohne Strategie geht gar nichts.

 

Den Ansatz finden – Ziel- und Strategieentwicklung für das Unternehmen – S&P Führung

Die Zielsetzungen erfolgen normalerweise jährlich. Überprüfen Sie diese regelmäßig, je nach Schnelllebigkeit Ihrer Branche, ein- bis zweimal pro Jahr oder gar monatlich. Strategie steht für planvolles Vorgehen und die Grundprinzipien, nach denen wir täglich taktische Entscheidungen fällen. Meist entscheidet sich der Erfolg einer Strategie nicht an der Durchschlagskraft, sondern am Ansatzpunkt. Bestimmen Sie den strategisch wirkungs- vollsten Punkt und packen Sie genau dort zu. Eine erste Orientierung geben Ihnen Fragen wie:

  • Mit welchen Problemen beschäftigen Sie sich?
  • Sind das die richtigen Themen?
  • Was ist nicht Ihr Problem? Pflanzen Sie nicht mehr Tomatenpflanzen, als Sie bewässern können!
  • Konzentrieren Sie sich auf fünf bis acht Hauptziele.
  • Beschleuniger: Welche Maßnahmen helfen, das Ziel zu erreichen?
  • Bremsfaktoren: Wie kann man Bremsfaktoren ausschalten?
  • Drei Strategien helfen Ihnen, den wirkungsvollsten Ansatzpunkt zu finden:
  • Engpassorientiert: Denken Sie über Engpässe nach.
  • Kernprobleme: Das sind Probleme, deren Lösung andere Probleme mitlöst. Der gezielte Versuch, mehrere Probleme gleichzeitig wegzuschaffen, ist ein lohnender Ansatzpunkt für Konzentration. Eine Kette reißt immer am schwächsten Glied. Darauf müssen wir uns konzentrieren.
  • Pareto-Prinzip: Wo kann ich mit wenig Aufwand viel Wirkung erzielen?

 

Ziele und Strategien für das Unternehmen entwickeln - S&P Führung

 

Typische Kategorien von Zielen – Ziel- und Strategieentwicklung für das Unternehmen – S&P Führung

Aus Ihrer Strategie leiten Sie dann Ihre Ziele ab. Für ein ganzes Unternehmen können das beispielsweise sein:

  • Leistungswirtschaftliche Ziele wie beispielsweise Marktanteile, daraus entwickelt sich der Absatz- (Menge) und Umsatzplan (Menge x Preis).
  • Soziale Ziele wie die Schaffung von Arbeitsplätzen oder die Einrichtung von Kindertagesstätten.
  • Ökologische Ziele wie Umweltschutzmaßnahmen.
  • Güterwirtschaftliche Ziele wie hohes Qualitätsniveau (entspricht dem Produktionsplan).
  • Führungsbezogene Ziele wie gute Mitarbeiterführung.
  • Finanzwirtschaftliche Ziele wie Rentabilität, Liquidität, Sicherheit, Unabhängigkeit von Geldgebern.

Daraus ergeben sich die Investitions-, Kosten- und Finanzpläne.

Planung und Zielsetzung – Ziel- und Strategieentwicklung für das Unternehmen – S&P Führung

  • Die Leitung gibt ein Zukunftsszenario mit groben Zielsetzungen vor.
  • Die Mitarbeiter bereiten ihre Vorschläge für Ziele und Programme vor.
  • Im Management-Team-Meeting werden die Vorschläge präsentiert, diskutiert, und es wird entschieden.
  • Die Leitung verhandelt mit dem oberen Management diese Resultate.
  • Möglicherweise müssen die drei vorherigen Schritte wiederholt werden.
  • Im Management-Team werden die bestimmten Ziele, Budgets und Pläne nochmals besprochen und stehen dann für das Jahr als fixe Vorgaben fest.
  • Die Ziele für die Mitarbeiter werden aufgrund der übergeordneten Ziele definiert.

Umsetzung und Kontrolle – Ziel- und Strategieentwicklung für das Unternehmen – S&P Führung

Im festgelegten Zeitraum (meist vierteljährlich) findet eine Überprüfung (Forecast) statt. Korrekturen der Prognosen werden dabei festgehalten. Abweichungen können nur zwei Ursachen haben:

  • falsche Planung,
  • falsche Umsetzung der Pläne.

Sorgen Sie dafür, dass die Mitarbeiter frühzeitig in die Planung miteinbezogen werden. Manche Themen wie Investitionen, Vertriebsnetz, Produktionsmittel etc. benötigen einen längerfristig angelegten Planungshorizont. Häufig wird dies mit der Fünf-Jahres-Planung gemacht. Alle zwei Jahre wird der Fünfjahresplan überarbeitet und ergänzt.

 

Szenario-Technik mit drei Szenarien – Ziel- und Strategieentwicklung für das Unternehmen – S&P Führung

Ein relevantes Zukunftsthema wird vorgegeben. Zum Beispiel: Welche Produkte und Dienstleistungen wollen wir in Zukunft anbieten?

  • Best Case: Es wird ein bestmögliches Zukunftsszenario entwickelt, welches einen bestmöglichen Zustand in der Zukunft beschreibt, dessen Realisierung unwahrscheinlich, aber doch möglich wäre.
  • Worst Case: Ein schlechtestmögliches Zukunftsbild wird entworfen. Dieses ist unwahrscheinlich, aber muss immerhin möglich sein.
  • Trend: Die heutige Situation wird weiter fortgeschrieben nach dem Motto: So weiter wie bisher. Die Zukunft wird als verlängerte Gegenwart weiterentwickelt.

 

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